Die Herausforderungen, mit denen die genossenschaftliche FinanzGruppe, Sparkassen und weitere Banken konfrontiert werden, sind vielfältig. Entwicklungen wir die Zunahme der regulatorischen Anforderungen, sich verändernde globale Rahmenbedingungen durch Inflation, Kriege und Lieferkettenengpässe, die mit der Digitalisierung einhergehenden Anfälligkeiten für Cyberangriffe oder die mit der nachhaltigen Transformation begleitenden Vorwürfe des Greenwashings stellen Finanzinstitute vor die Aufgabe, sich auf mögliche kritische und geschäftsschädigende Ereignisse vorzubereiten. Es ist also nicht die Frage, ob eine Krise bzw. Notfall eintritt, sondern wann!
Altkanzler und Mitherausgeber der ZEIT, Helmut Schmidt, sagte einmal: „In der Krise zeigt sich der Charakter.” Dieses Zitat spiegelt die heutige Realität auf eine Weise wider, wie kaum ein anderes. Denn das Management von Krisen ist maßgeblich entscheidend für den Erhalt der eigenen Reputation – sowohl des Unternehmens als auch der verantwortlichen Entscheider – und somit der Licence to Operate – also der gesellschaftlichen Akzeptanz eines Unternehmens. Krisen wirken jedoch nicht nur auf das Unternehmen selbst ein, sondern sie fordern Menschen heraus, setzen sie unter Zugzwang und versetzen sie in eine besondere Stresssituation. Umso wichtiger ist es, die Krisenresilienz von Stabsmitgliedern genauso zu fördern, wie die des gesamten Unternehmens selbst.
Ist Ihr Unternehmen „ready for Krise“? Viele Banken beantworten diese Frage reflexartig mit „ja“. Grund ist meist die Tatsache, dass die Banken einerseits über von der Aufsicht geforderte Krisenmanagement-Mechanismen verfügen und andererseits aufgrund singulärer, kleinerer Störereignisse erste Erfahrungen gesammelt haben. Dabei wird oft unterschätzt, dass Krisen mannigfaltig sind und sie in ihrem Ausmaß variieren können. Schnell zeigt sich dabei, dass die Grenzen des in der Praxis erreichbaren überschritten werden und Hilfe benötigt wird.
Ein wesentlicher Grund, weshalb viele Finanzinstitute in Krisensituationen scheitern und Reputationseinbußen hinnehmen müssen, ist die fehlende oder zu geringe Auseinandersetzung mit potenziellen kritischen Ereignissen und ihres Managements. Umso wichtiger ist es daher, sich in ruhigen Zeiten mit der Krisenbewältigung, internen Mechanismen und Strategien auseinanderzusetzen.
Um Resilienz zu schaffen, ist es wichtig zu verstehen, welche Krisen auf die Kreditinstitute wirken können. In einer Umfrage unserer AWADO Kommunikationsberatung GmbH unter 108 Genossenschaftsbanken im Geschäftsgebiet des größten Genossenschaftsverbandes, dem Genoverband e.V., gaben 58 % der Genossenschaftsbanken an, schon einmal von Diebstählen oder beispielsweise Automatensprengungen betroffen gewesen zu sein. Je ein knappes Drittel hat bereits Erfahrungen mit kriminellem Verhalten von Mitarbeitenden (32 %), Zerstörung von Infrastruktur durch Elementar- und Gebäudeschäden (32 %) und fahrlässigem Verhalten von Mitarbeitenden (30 %). Zudem berichten ein Viertel von Erfahrungen mit Datendiebstahl und -manipulation (z. B. durch Phishingmails).
Die Resilienz in der Krise kann überprüft und trainiert werden
Banken haben die Möglichkeit, ihre Resilienz bereits im Vorfeld einer wahrhaften Krise zu überprüfen. Das Mittel der Wahl ist hier meist eine Krisensimulation, welche es ermöglicht, seine Skills, Mechanismen und die Zusammenarbeit zur Krisenbewältigung zu erproben.
Doch was ist eigentlich eine Krisensimulation und worauf sollten Sie bei der Durchführung einer Simulation achten?
Das realitätsnahe Szenario
Eine Krisensimulation ist wie eine Generalprobe für den Ernstfall. Daher ist es sinnvoll, ein Szenario zu wählen, das realen Krisensituationen möglichst nahekommt. Antizipieren Sie daher für sich relevante Krisensituationen und nutzen Sie diese zur Planung eines entsprechenden Szenarios. Inkludiert werden sollte dabei nicht nur die Problemstellung, sondern auch ein auf die Realität zugeschnittenes Setting: beispielsweise die Einbindung von externen Stakeholdern wie die BaFin, dem zuständigen Prüfungsverband oder Drittdienstleistern wie die Atruvia.
Darüber hinaus sollte das Szenario so aufgebaut sein, dass es die für die Bewältigung notwendigen Personen einbezieht. Dies umfasst ggf. auch externe Personen, wie Rechtsanwält*innen oder IT-Berater*innen, mit denen Sie im täglichen Doing zusammenarbeiten.
Organisation und Zusammenarbeit im Fokus
Maßgeblich für die Bewältigung einer Krise sind in der Regel die Organisationsstruktur des Krisenstabs und die Zusammenarbeit der einzelnen Akteure innerhalb dieses Organs. Essenziell ist das Zusammenspiel einzelner Personen und Organisationseinheiten, um der Krise durch koordinierte Managementleistungen entgegenzuwirken. Umso wichtiger ist es daher, dass Krisenstäbe im regelmäßigen Turnus (z. B. einmal pro Jahr) miteinander interagieren, Mechanismen einstudieren und so eine zeitnahe Reaktion im Krisenfall sicherstellen. Die Anforderungen an die Gewerke in interdisziplinären Krisenteams sind vielfältig. Sie in Einklang zu bringen und so ein abgestimmtes Handeln zu ermöglichen, ist das Ziel eines guten Krisenmanagements.
Unser Angebot für Sie
Wir haben gemeinsam mit unseren Kolleg*innen der AWADO Rechtsanwaltsgesellschaft mbh und der AWADO GmbH WPG StBG für Sie ein Simulations- und Schulungsangebot entwickelt, mit dessen Hilfe Ihr Unternehmen unterstützt werden kann, kommende Krisen besser zu bewältigen oder sogar zu verhindern.
Die Simulationsschulungen werden durch erfahrene Berater*innen, Rechtsanwält*innen und Wirtschaftsprüfer*innen konzipiert und begleitet und inkludieren u. a. die für Banken wichtigen Szenarien rund um das Thema Risikoprüfung. Zur Durchführung dieser Schulungen nutzt die AWADO ein digitales Tool, welches gängige Kommunikationskanäle wie Websites, Social Media-Kanäle und E-Mail-Korrespondenzen simuliert.
Planung und Durchführung einer Krisenkommunikation
Die Planung und Durchführung etwaiger Krisensimulationen erfolgen bei uns in vier Schritten:
- Zielsetzung: Die Lernziele der Krisensimulation werden festgelegt. Diese können das Erproben der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit im Krisenstab, das Funktionieren von Prozessen und Strategien oder die Krisenkommunikation sein. Gleichwohl nutzen wir zur Durchführung einen integrativen Ansatz, der die Gesamtperformance Ihres Unternehmens in Gänze prüft.
- Entwicklung des Übungsszenarios: Ein (individuell zugeschnittenes) Trainingsszenario wird nach formalen und inhaltlichen Vorgaben entwickelt. Bei der Entwicklung der Szenarien orientieren wir uns an realen Situationen und den von der Aufsicht geforderten Risikoszenarien, auf die sich Banken hinsichtlich prüfungsrelevanter Faktoren vorbereiten müssen.
- Durchführung der Simulation: Die Teilnehmenden erhalten Zugang zu einer virtuellen Trainingsumgebung, die digitale Kanäle wie Social Media oder Nachrichtenseiten täuschend echt nachbildet und sie mit den geplanten Einspielern konfrontiert.
- Auswertung des Trainings: Nach der Simulation erfolgt eine Auswertung des Trainings mit entsprechendem Optimierungspotenzial.
Testlauf mit der Volksbank Mittelhessen
Erprobt haben wir unser neues Simulationsangebot kürzlich erfolgreich bei der Volksbank Mittelhessen. Unter der Leitung von Nina Bernhammer, Teamleiterin Vorstandsstab, hat ein vierköpfiges Krisenteam eine rund 4-stündige Simulation absolviert. Die Kolleg*innen der Volksbank mussten dabei auf den simulierten Hack ihrer Bank reagieren, interne Krisenmanagement-Mechanismen etablieren und zudem intern und extern kommunizieren.
Das Feedback aus Mittelhessen hat uns dabei besonders gefreut, denn es bestätigt uns: Unser Simulationsangebot bietet echten Mehrwert. „Wir verfügen bereits über ein umfangreiches Krisenmanagement inkl. Krisenstabsstrukturen, einem Krisenhandbuch und haben auch im realen Leben schon einige Krisen erfolgreich meistern können“, so Nina Bernhammer. „Durch die Simulation haben wir jedoch erkannt, dass wir unsere eigenen Mechanismen zu wenig trainieren, um im Ernstfall größeren Ausmaßes wirklich vorbereitet zu sein. Die Empfehlungen, die wir auf Basis der Simulation erhalten haben, bringen uns als Organisation einen wesentlichen Mehrwert zur Anpassung unseres Krisenmanagements. Für uns war die Simulation daher ein voller Erfolg und eine Bereicherung zur Verbesserung unserer eigenen Krisenresilienz.“
